弘章资本翁怡诺：新品牌和新流量的未来

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近日，由浪潮新消费主办的“大浪淘沙•2020新消费进化者峰会”在线上隆重举办，峰会围绕大家最关切的“新电商、新零售、新品牌”几个核心命题展开，整场直播超过5个小时，吸引了两万多名新消费领域的创始人、高管、投资人参加。

在峰会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕新品牌成长这条主线，深度分享了对品牌和流量平台本质，二者长期博弈的关系，以及新品牌如何实现冷启动的最新看法。

弘章资本创始合伙人翁怡诺

翁怡诺认为，品牌是要和流量糅在一起来看的，零售平台进化的主线，本质上是流量成本和供应链效率的不断博弈。

品牌方要和平台流量端互动互利，逐步博弈形成一种战略联盟关系。但在阶段性增长之后，双方之间的矛盾可能会激化，品牌要构建出自己多渠道运营的能力，甚至最后不得不选择构建出自己的私域流量平台逻辑。

在翁怡诺看来，品牌的本质是一种消费者的认知效率，同时也是动态地构建消费者认知的“池子”，长期在累积认知资产。对于创业者来说，必须非常长期持续地综合投入和维护，才能实现其价值和更好地盈利。

最后，他还总结了新品牌的重点趋势和应对策略，以及实现冷启动的方法论，给入局创业者提出了自己的建议。

作为从事风险投资、私募投资20多年的老司机，过去八年翁怡诺一直专注于大消费领域，并形成了一套深刻、独到的行业认知体系。效果是显著的，他投资了包括家家悦、蓝月亮、好享家、生鲜传奇、钱大妈等消费头部项目，弘章资本的神秘面纱也逐渐显现，成为当前最专业的消费投资基金之一。

如何思考品牌的本质，并在这波新品牌浪潮中，理解底层规则，形成自己独特的壁垒？希望这次分享对消费创业者有所启发。

口述 | 翁怡诺

整理 | 长歌行

今天我跟大家分享的主题叫《新品牌与新流量的未来》。3年前我出过一本书《新零售的未来》，也是在后续开始跟大家分享更多关于品牌的一些认知和理解。

弘章资本是目前市场上几家专注于消费行业的头部基金之一，我们主要是在这几个领域来定义大家所说的大消费。

第一块是零售连锁和类平台模式。

第二块是优质供应链和品牌。

第三块是科技与服务。

今天要讲的是品牌，弘章的思路和很多公司或者研究机构不太一样，我们始终会把品牌跟流量揉在一起来研究。

脱离了流量实际上是不能谈品牌的，所以我们开场第一个就要跟大家讲，流量的本质是什么？

1、流量的本质就是有信任的消费者时间，无论是线上还是线下场景

我们认为，流量的本质是有信任的消费者时间。无论是线上还是线下的场景，商家都在干一件事情，就是争夺消费者的时间。消费者在这上面花的时间够多，就意味着会变成一种流量的概念。

所以我们从一个商业企业的核心目标来看，构成它收入的是什么，可以看到的是：

第一，关于流量的问题。

第二，购买率。

第三，客单价。

第四，购买频次。

我们发现，企业追求的目标是成本更低地获得更多顾客流量，更高购买率和更高的顾客忠诚度 (忠诚度带来更高的客单价和购买频次)。

而低成本流量就是找到“人在哪儿”以提高顾客流量。人们从农村进入城市，从城市进入互联网，从互联网进入移动互联网，业态只有相应变化，才能最高效率的获得顾客流量。

2、零售平台进化的主线，本质上是流量成本和供应链效率的不断博弈

平台化的零售企业也一定会有一条主线，一端是获客端，就是流量成本；另外一端就是供应链。

那么整个的零售连锁和电商的演化过程，其实就是一个不断迭代流量场景，流量成本在不断降低的过程。但真正商业模式的兴起或者衰落，往往是由最终的供应链来决定的。

比如我们看到这张图中，最早期的商业场景，从农村集市到百货、标准超市出现，后面到大卖场、购物中心时代，再到小业态出现，比如社区店，便利店，以及大量的专业连锁等。

包括我们看到，在六七年前B2C电商一下子提的很快，过去两三年社交电商、新零售的兴起，所有这些概念的兴起，往往是因为原来的流量成本过高，它难以再支撑当时的商品结构，所以必须形成更有效率的供应链，才能形成一个更好的商业闭环。

所以零售平台进化的这条主线，本质上就是流量成本和供应链效率在不断博弈，由简入繁，化繁为简的过程。

下面我跟大家分享一个核心的思考，品牌方跟流量平台，它们的关系到底是什么样的？

实际上这是一个非常本质的问题，很少有人讲这个，我给大家捋一下思路。

1、品牌和平台方互动互利，要形成一种战略联盟关系

品牌赚的是什么钱，平台赚的是什么钱，本质是什么？实际上品牌方和平台流量也存在一个长期博弈的关系。

首先什么是平台？不只有电商，线下零售也是平台。而平台干的活，本质上是在做流量的分发，它的变现一是靠卖商品，一种是靠广告。

品牌方要和平台方互动、互利，最后形成一个战略联盟的关系。但总体而言，平台流量方是规则的制订者，是整个生态的设计者，所以在两者博弈之中，平台是相对强势的，品牌是相对弱势的。

那对新品牌来说，你要在这么多同类中竞争出来，实际上要能够展示出你对于这个平台的价值。当平台倾斜资源，给你更低的流量成本，这个阶段就会出现品牌高增长和低盈利的阶段，很多新的品牌就是这么起来的。

所以新的品牌方首先一定要在和其他品牌博弈过程中，找到一个独特定位，并且在站外形成一定的营销力和影响力，形成和其他流量平台一起合作起量销售的案例。

这个时候，主流平台往往会需要和品牌方形成一个战略关系，给与最有价值的资源来支持。当它支持之后，品牌当时赚的钱是什么呢？其实就是平台收割其他品牌，来支持“战略伙伴”补贴的钱。

这个阶段，会出现量利齐升的最优结果，大家也都相处得非常愉快。

2、在阶段性增长之后，品牌和平台方的矛盾在哪里？

但是任何一个品类，实际上在任何一个平台，总的规模都会遇到天花板。当这个品牌方的增速开始下滑，越来越接近于天花板时，平台会干一件什么事情呢？它会去扶持其他品牌，保持流量分发的效率。

因为平台也不希望品牌一家独大，它真正的钱是收割更多的小品牌，保持不断的流动。而为了多元化的收入结构，这时候品牌会选择在一定程度上脱离平台，因为我已经在平台上卖不动了，我要再去挖掘一个新的低流量成本洼地的平台。

这个时候，大家实际上就从同心同德，变成了有一定的离心离德了，双方的矛盾开始激化。品牌方往往减少投入，或者转移战略重点，而平台方开始收割头部品牌的利益，要求更多的费用，甚至于去支持它的竞争对手。

品牌最后在平台上会出现什么情况呢？它会出现销售上不去，产生较大亏损的状态，甚至变成平台里一个比较落后的品牌。

3、为什么品牌要进行多渠道运营和构建自己的流量平台逻辑？

所以，品牌方通常要构建自己在多渠道卖货的运营能力，它的总收入一定是多个渠道的总和。它需要与多个平台进行价格和资源的博弈，比如它做了天猫也会做京东，做了京东也会考虑线下。

所以品牌方的收入跟利润的释放，不是一个线性的增长，而是一个阶梯式的增长，某阶段是高增长却利润很低，某阶段是低增长却能释放出更高的利润。

另外，每个平台它的的转化效率和资源能力是不同的，所以品牌在上面的天花板也是不同的。

平台背后的流量往往是有它的特征，比如淘系中女生整体的比例非常高，小米平台中男生占了绝大多数，所以品牌的品类特征往往要跟平台背后的流量特征相匹配。

总体而言，品牌会呈现出阶段性的投入期（供养平台），阶段性的红利期（合作互赢）和阶段性的矛盾期（互减资源）。因为平台本身是生态化发展的，总体上肯定是扶持头部品牌或商户，收割金字塔底层的新商户或新品牌。

这是一个不断吐故纳新的过程，本质上就是平台吸引流量，把流量作为资源分配到各品牌或商户，而分配流量可以通过多种赋能的名义进行“变现”，比如超市堆头资源，商场的最优位置资源，电商的数据服务关键字资源等等。

但和过去在线下做品牌相比，电商平台设计出流量分配的算法能力，远远高于线下平台的能力，实际上它打的是一个更透明的仗。

所以，电商平台的引流、分配流量的玩法越来越复杂，希望品牌方只能在阶段性上抓到“bug”，阶段性受益，从而树立“头部品牌”形象，驱动其他小品牌进行跟进投放。

而在品牌进入大体量全渠道覆盖阶段后，品牌方为了进一步成长，就不得不从平台博弈的逻辑出发，选取自己构建流量平台的逻辑。这就是我们理解的品牌跟平台之间的博弈关系。

4、另外一种类平台的模式—S2B2C阶段

值得一提的是，另外还有一个类平台的模式—S2B2C阶段。在这种模式中，我们会看到它是让更多的小B端，去为品牌方服务，实际上是一个外包的概念。

平台方作为S，它分利给小B形成自己游戏规则的生态，让更多的小B去获取C端流量，自己成为中心价值，在金字塔顶端分配资源。

这也是一条价值链的博弈关系。但是能否做S2B2C，明显要受到品类结构的约束，能否形成小B获利的单店模型，也是我们要核心判断的。

我们认为，多SKU多品类组货是有长期价值的，相反，单一SKU爆款很难成就一家超级公司。

1、品牌核心打造的是消费者的认知效率

下面我来分享一下弘章对品牌的认知，这个问题实际上很多咨询机构，品牌公司都讲过不少的概念。

有的人说品牌是一种文化，有的人说品牌是一种认知，我们其实也是总结了很久，大概目前理解为这样一个定义：

品牌是一定流量条件下的消费者认知和情感链接，最终它会是一种文化现象，所以品牌核心打造的是消费者的认知效率。

什么是认知效率？就是我们以多快的速度，让消费者形成认知。以前针对我们的感官，用符号学，颜色学，用一个很短的词语来表达这种认知，它成为了定位理论的核心理念。

但今天很不一样的是，我们获取信息的方式越来越碎片化，认知效率整体上是在下降的。所以我们看到了品牌的两大核心功能：一个是叫信任，比如我一看到这个LOGO，就相信它的品质；一个叫彰显不同，大家通过品牌来区分世俗的地位和审美。

2、品牌也是消费者认知的“池子”

通过这些年投品牌的经验，我们也形成了对品牌的另一重理解，叫做什么呢？

品牌是一个消费者认知的池子，它实际上处在一个长期积累的过程。消费者每次和产品或场景进行一次接触，就会向这个池子里面增加或减少一点“认知分值”。

比如每一次消费者投诉就是一次减分，每一次营销广告投入或者消费者的正向体验，就是向池子里面充值。

当池子里的“认知分值”满到一定阶段后，就可以兑换一些，盈利并实现变现。反之，如果一直在消耗池子里的分值，品牌资产价值就会逐步消减。

这是一个非常形象的比喻，最后品牌价值就是一个非常长期持续地综合投入和维护的结果。积累到一定程度，就可以变现一下。

3、当下做新品牌的七点策略

在理解品牌本质之后，我们再来看新旧品牌的差别。

旧品牌是什么？实际上旧品牌转化商品的交易链路非常长。比如媒介先从电视、户外媒体，渠道通过多层代理商、经销商，再最后到达用户。

我们可能是从电视里看到了一个很强认知的广告，过了很久之后，在超市里想到这件事情，才会形成认知转化。

新品牌就不一样，它的链路非常短，能够快速地通过数据，互联网技术的驱动，依托平台、私域，甚至是直播，更快更直接地触达消费者。

那我们再来看，今天做新品牌有哪些策略？其实每个点都是一篇大文章。

第一，今天做新品牌一定要想好，我如何增加老客户的活跃和转推荐。老客户的维护和复购是做品牌非常有效的一种转换方式，因为消费者教育和新客户的获取，在营销里是非常花钱的。

第二，现在新品牌越来越重要的一种玩法，就是构建会员制。今天我们的移动互联网工具，比如通过小程序、订阅制，为留存粉丝和服务核心会员，解决了很多技术层面的问题，这是过去想做而做不到的。会员制其实也是私域流量的核心。

第三，新品牌还需要学会打造超级场景，线下不是没有用，而是形成品牌体验非常好的阵地。我们通过超级场景，可以快速地让消费者形成网红打卡，形成各种跨界的活动，很好地推动品牌认知。今天电商平台要支持这个新品牌，有特别网红的线下流量，也是给资源的一种重要逻辑。

第四，众筹式的互动营销，也是一种非常有意思的做品牌的方式，小米玩的比较好。大量新品其实可以通众筹位的方式，提前跟消费者进行沟通，让他们参与到品牌生产和制造的过程中来。这样的话，会更大程度上形成互动的消费行为。

第五，用冲突感制造营销点，获得注意力。这是现在做新品牌效率比较高的一种形式，因为有了矛盾往往会形成话题，形成吸引大家眼球的点。

第六，联合品牌跨界营销。现在单一品牌的粉丝数都是有限的，所以就出现了跨界的品牌营销。近两年国潮在这块玩的很好，比如故宫和多种品类的联合营销。包括当新品牌在达到一个相当规模后，实际上做不动了，当它不能够再覆盖多个品类的时候，你就要想到去做品牌的跨界营销。

第七，品牌矩阵。今天我们做新品牌看到的另外一种思路是，它一开始就是一个品牌矩阵，以此来形成更多消费者的细分定位。一些平台也不甘寂寞，开始自己做品牌了，以及零售商在做的自有品牌，都在展现这一趋势。当然先后的逻辑是另外一个问题。

4、两个重点趋势：品牌人格化和国潮新时代

下面我想聊聊，新品牌越来越在强化的几个方向、趋势。

第一，情感连接在品牌里面至关重要。

很多时候我们看到品牌能够引起共鸣，实际上它背后是一个情感安放的地方。

比如人类第一选择的肯定是跟人社交，所以一开始大家就试图把情感建立在人身上，形成了很多品牌的认知，代表了很多的精神，比如有代表英雄主义的品牌，代表柔情的品牌，代表亲情的品牌，这样通过品牌引起不同维度的情感链接，是非常主流的一种方法。

最近几年宠物兴起，实际上是我们把越来越多的情感，开始寄存在宠物身上，所以这些品牌对宠物进行了一种人格化，形成了更多人与宠物之间关系的情感特征、表现。

另外，潮流玩具是什么？就是人把情感寄放在了物件上，寄放在了一个玩偶身上，这也是一种新的情感安放形式。所以在这里面我们会看到，品牌在相当程度上，是具有情感连接属性的。

第二，消费心理“换代”，正在掀起“国潮”新时代。

国潮实际上是今天的年轻人，受中国大国崛起、物质条件越来越丰富，这样一个宏观背景下的影响。他们对国潮品牌，是充满自豪，甚至是依赖的，这跟过去70后、80后非常认同外资品牌，有很大的不同。

加上这些年中国的供应链能力也超级强悍，让我们的新品牌拥有了非常好的制造能力，在调性、设计感，包括整体口味上也都在不断提升，与国际高水平接轨。

所以，新“国潮”品牌将中国文化特色的元素与潮流产品完美融合后，有别于其他外国潮牌和传统意义的潮牌，实际上创造了一个新兴的潮流趋势，它满足了年轻消费者标新立异和个性化的追求，以及一种文化认同的需求。

比如上海知名的中式糕点品牌唐饼家，就是从唐风入手，诠释了唐朝盛世文化的内核，把超高颜值的中式糕点的“不甜不腻，匠心美食”的品牌认知传播给消费者。

最后，既然你是新品牌，意味着什么？意味着你本身并没有那么多人的认知，而且你的规模还比较小，或者预算一般很有限。那怎么来做新品牌呢？这里面需要一些方法论，所以我们总结了冷启动的几个核心点。

第一个要点是“给品牌起个好名字”。

对于一个新的产品来说，有个容易被消费者记住并有调性的品牌名字，非常重要，这样消费者可以快速被吸引，并且你的传播成本也可以降低。所以品牌名最好比较简短，太长的拼写不容易记住。

有些中文名字可以带来很好的品牌联想，能传递给消费者一些良好的感受。比如清洁洗衣品牌“蓝月亮”就很有调性，蓝色有清澈干净的颜色符号感，月亮本来就是柔美的、女性化的象征，这个名字一下子把你的品牌层次和情感内涵表达出来了。

第二个要点是在包装设计上形成突破点。

这是投入相对低，但收效很高的品牌策略。我们可以通过新意的包装设计快速吸引用户，并且区别于“老品牌”，形成尝新的体验。但先要确定新品牌的目标客户，有什么样的审美喜好和人格标签，进而从包装设计角度看如何与之相适应。

消费者会从包装上对产品功能、口感等价值点进行预判，看是否满足她们的需求。尤其被称为“视觉动物”的女性消费者，非常重视颜值，容易被好看的设计俘获。

并且，我们还可以通过高水平的产品包装来制造社交话题，特别是联名款和礼盒，消费者收到包裹和第一次开箱的过程，都是营销的重要步骤，大家也愿意拍照并在朋友圈进行分享和传播。

第三要点是对标国际市场和电商数据进行选品。

品牌冷启动核心还是在产品品类上，如果本质只是和其他产品类似的产品力，就很难形成对老品牌的突围机会。在历史上，所有当时的新品牌往往都是一次“品类创新”的逆袭战。

第四个要点是小步快跑，低成本试错，供应链打磨。

一个是对产品的反复试错。选出几款数据不错的产品，小额度、低成本、多渠道地测试、测款。二个是了解市场的真实反映。低成本试错是新品牌存活必须要经历的阶段。

第五个要点是内容种草。

对于冷启动最有效的策略，就是各个内容平台种草，进行内容营销。内容种草绝对是成本最低，持续时间最久的流量入口。

在内容种草方面，要根据目标用户的特点，把卖点越精炼越好。种草的逻辑是站外全渠道引流，淘系实现收割。

第六要点是聚焦流量资源，打突破战。

聚焦资源，放大单品力求突破，尽一切可能地获取用户，因此做产品不要怕分得太细，怕的是你分得不够细。集中引爆，新品牌才有一点点机会。

第七个要点是爆款单品打透策略。

如果品牌的核心单品或者某个细分类目快速增长之后，千万不要就扩充生产线，上一堆的SKU，而是坚持持续投入，继续深挖。可以在这个爆款基础上通过礼盒、联名款、节日款等方式，进行对外衍生。

最后，我们再来看品牌的整个成长路径。实际上，品牌的产生往往是因为渠道变革，在老的渠道中，品牌会形成垄断性，每个品类中能跑的就跑出来了，跑不出来也就跑不出来了。

那什么时候有机会？在渠道变革，流量成本开始变革的时候，会给新品牌创造出特别好的机会。

但这个时候的困难点是什么？是今天你要做一个30亿收入的品牌其实非常困难。

因为现在的流量渠道很难支撑这么大体量的品牌，实际上任何一个品牌做到一定规模以后，都面临着多个流量碎片化平台带来的整体运营成本的上升。

比如有人专门负责京东，有人专门搞天猫，有人专门负责小米，有人专门搞线下超市。

每个渠道的玩法都不一样，我既要了解规则，又要去不断地适应这些平台的变化，所以非常痛苦，它们在品牌发展的过程中，最后带来的整体运行效率是在下降的。

这里面还涉及一个新的问题，就是做公域和私域流量的权衡。就目前这个时间节点来看，我们认为，公域流量的转换还是最有效率的，它还是一个主战场。

但从长期来看，私域相当于品牌商的一块自留地，你要把一些核心用户、粉丝，沉淀在自己的体系里，它可能是未来进行更低成本转化或者测试用户最好的阵地。

往后来看的话，由于媒介、渠道、供应链这三者关系的变化和博弈形成的新环境，我认为，将来做大品牌的难度越来越高，但会涌现更多2-5个亿之间的中小品牌。

新品牌核心要通过用户运营来做大，也就是构建自己在公域流量和私域核心粉丝上的运营能力。但走到最后，优质供应链还会是核心壁垒。

问：翁总之前投生鲜传奇、钱大妈等社区零售项目，怎么看待社区零售下一个阶段的发展？

翁怡诺：我们会看到，社区商业因为它的便利性，整体需求是在上升的。包括这次疫情，不仅一二线城市更多的消费者被教育，其实更低线的城市也形成了网上无接触式到家服务的这种需求。所以这次疫情实际上是整个社区商业的一次大爆发。

从更具体的零售形态上来说，是以原有零售商的优质供应链为基础，增加一部分到家，一部分社区拼团。我们认为这其实是更健康的，但从运营的难度来说，因为那两个东西它们原来都不熟悉，所以无论工具上还是运营的效率上，都有一个打磨的过程。

但这种有供应链基础的企业嫁接新流量玩法，是不亏钱的，而且还带来增长，这是我的观点。

问：很多新品牌都是因为某一个单品爆款起来的，但是它要持续地输出优质产品或者扩品类的话，你有有什么建议？你看好的一个新品牌发展路径是什么样的？

翁怡诺：任何一个品牌成长的路径，实际上都是一个效率问题。所以它一定是从单款突破的，只是突破到什么程度？

突破到涨不动了，我们才会趋向第二曲线，思考能不能再做一个品类出来。否则你所有的资源都应该去做同一个东西，等到市场竞争环境平衡了，你也打不动别人，别人也打不动你，大家都开始平衡地挣这点钱，这个时候就差不多了。

问：现阶段或者往后，创业者如果要做一个新品牌的话，你有什么建议？

翁怡诺：第一个核心还是选品，今天选品的逻辑其实更容易，大家都是在电商大数据里去做数据化选品。

相比而言，今天做一个品牌的难度大大降低了，因为基础设施那里，流量转换的方法论也在那里，更多的是你能不能整合出一个特别棒的产品，同时又深谙某一种流量渠道玩法。

这个时候，你就会形成一个流量跟新的品类的对接，快速起量，然后把各种资源资源都用足。

*本文系浪潮新消费原创，口述翁怡诺，整理长歌行。欢迎扫码加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。

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